“区域公司”是过渡还是趋势——单一业态下项目公司管理的哲学

时间：2024-06-11 10:26

来源：辰于公司

作者：王浩然、甘振宇

在水务、固废等许多环保细分行业里，项目公司是为企业进行利润创造的基本单元，“不能管不好、不能不管好”。当企业发展到一定规模，项目公司呈现数量多、分布散的特点时，对项目公司的管理随即成为企业的管理难点。

本文分为上下两篇。

导读

“总部→区域公司→项目公司”的管理架构在这种背景下应运而生，但“区域公司”这一层自诞生之日也带来了新的管理难题，有人认为区域公司只是总部由于无法做到直线管理全部项目公司的一个过渡方案，在完成其历史使命后就应当消失；也有人认为区域公司是企业实现区域深耕的重要抓手，更加重视起了对区域公司的建设；还有人尝试通过规模大一点的项目公司（或称之为“城市公司”）来取代区域公司，认为这样可以兼顾成本与效率。

管理是一门哲学，区域公司到底是过渡还是未来趋势没有标准答案。辰于基于广泛的行业调查以及过去几年一线的管理咨询项目经验，在本文阐释我们对于区域公司的五个观点：

1.区域公司是企业发展到一定阶段应对业务发展和管理问题广泛适用的解题思路

2.角色定位难、发展不均衡和管理成本高是区域公司的三类主要管理问题

3.区域公司改革是整个企业管理架构的改革，更聚焦和更精干的区域公司是未来

4.三个关键的常态管理举措帮助总部构建成功的区域公司

5.永远不要忽略项目经理人才队伍的建设：这是总部的责任

本文分为上下两篇。

（上）篇：

01区域公司是广泛适用的解题思路

观察国内水务和固废行业规模靠前的20多家企业发现，管理架构符合“总部→区域公司（或称“大区”）→项目公司”的企业占比超过了70%（见图1），如此高的比例说明区域公司这一层对于企业的业务发展、管理效率都有着积极意义，是一种适用性很高的解决业务痛点和管理难点的解题思路。

从业务的角度看：

发展是企业持续追求的目标，水务、固废这些以项目为基本业务单位的环保行业想要发展，意味着业务在地域上的分布会越来越广。只靠一支根基于总部全国飞的市场开发团队，难以与各地客户（尤其是各级地方政府客户）建立持久、深入信任的关系。反之，建立多支队伍分别负责当地客户的开发，能够更加有效的借助当地资源形成稳定的关系网络，业务开发的效率和成功率也会大幅提升。

当项目进入稳定运营阶段，为了弥补现场项目经理可能存在的运营经验不足，更准确、快速的了解现场情况，提高业务上的决策、响应速度，维持业务高效稳定安全运营，常驻各地、范围辐射的运营支持团队也是业内常见的做法。

区域公司以一个整体的组织实体，可以更好的承载投资、运营等条线的地区团队。一些企业在业务多元化的过程中，借助区域公司的已有市场资源，也能够更快、更高效的开展新业务拓展工作。

区域公司另一个存在的意义还在于可以实现某些模块的区域资源集约，避免同类型资源在每个项目内部的重复建设。

从管理的角度看：

大多数企业都是先有了项目后才有区域公司，纯粹以开发各地市场为目的就从零建立区域公司的做法并不常见，区域公司的更大意义可能还是在管理层面：控制管理幅度、减小地理距离对管理的负面影响。

控制管理幅度很容易理解，在企业高速发展的阶段，总部管理的项目可能在短期内从几个增长到几十个甚至数百个，总部的管理复杂度呈指数级提升，管理风险也大大提升，“分而治之”是一条快速、有效的策略：通过增加管理层级、投入管理资源，能够快速的将每个层级的管理幅度控制在可接受的水平。事实上，一些尚未设立区域公司的企业内部，也是通过分组的方式对项目进行管理：一个部门内部划分成若干个对接小组、专业小组，每个小组专门负责数个项目，这与区域公司是相似的“分而治之”的思路。

不要小看地理分布对于企业管理的影响，一项关于距离对银行业监管效率的研究显示，地理距离对许多领域的监管有着显著影响[1]；一项关于地理距离对并购后企业绩效的影响的研究也显示，地理距离对并购后企业绩效有着负向影响，而且地理距离越大，地理距离对并购后企业绩效的负向影响越明显[2]。区域公司通过地理上的划分，可以合理控制每个区域的地理距离，在一些客户处，我们会偶尔听到“区域本部跟项目之间车程3小时以内才能实现对项目状况的及时了解与有效管控”类似的观点。

即使互联网发展、企业信息化推进，“总部→区域公司→项目公司”架构的一些优势依然明显存在，这也是一些大型企业还在持续加强这种架构的原因。

02区域公司架构在实际运用中的三类主要问题

尽管区域公司在对企业的规模扩张、存量运营都有着不可替代的作用，但是企业的管理架构从两层变成三层，复杂度也明显提升，我们总结认为区域公司带来的问题主要有三类：角色定位难、发展不均衡和管理成本高。

问题之一：角色定位难

要管好项目，需要总部和区域公司的紧密配合，这是一个分工与责权匹配的问题。区域公司的角色定位难的问题之所以普遍存在，是因为区域公司可以发挥的空间实在是太大了，总部很难把握合适的度。

往加强的方向看，最极端的情况下，总部可以对区域公司几乎完全授权，对区域公司进行财务型管控，只向区域公司要业绩，这种做法在某些轻资产行业也是存在的，另外跨国企业对待地区团队的授权也接近于这种形式。

但这种做法在环保行业则有许多弊端，一是在股权关系上，由于大多数项目都是投资项目，总部是项目的真实股东，要对项目的投资风险完全负责，区域公司无法完全替代总部的这一类角色；二是大多数总部都不愿看到这种局面——看上去总部好像失去了存在的价值，与总部较强的资源中心的属性相排斥；三是不利于资源的进一步集约，项目才是最基本的业务单元，总部出手能够比区域公司实现更好的集约效果。

大多数情形下，“总部→区域公司→项目公司”三层架构其实较为复杂。由于总部和区域公司在管理能力、管理侧重点上存在不同，以及业务和政策的需要，最终导致不同的管理条线，总部和区域公司的关系可能存在四种情形：①总部统筹、区域执行，②总部指导、区域负责，③总部完全授权，④总部贯穿管理（见图2）。这几种情形可能会同时存在，但总的来说总部和区域公司就像跷跷板一样：事情只有那么多，一方管的多了，另一方自然就不需要/无法介入了。

明白了总部和区域公司的“跷跷板”关系，要明确区域公司的定位其实做好两件事情就够了：一是明确总部的定位，总部到底想在哪些方面收紧，哪些方面放开；二是以责权对等的原则去执行。两件事情都是说起来容易，然而“只想出彩不想出力”的心态普遍存在，做起来就会偏离了轨道，区域公司会抱怨总部既想马儿跑又不让马儿吃草，总部会抱怨区域公司执行不到位，指挥不动，好像陷入了一个恶性循环。

真正要解决定位不清的问题，既要有一些指引性、框架性的大原则，形成基本的管理轮廓，比如北控水务提出的“经营存量、经营客户、了解产品、发现商机”；也要有落到流程上、落到系统上的具体内容，例如辰于以授权清单的形式，设计分类分级授权方案，协助客户对项目运营阶段的各种事项的决策流程、各单位的决策权限进行明确，囊括运营、人力、财务、法务、审计等各个条线将近500项，只有做到这种颗粒度，总部和区域公司才不会产生“我是谁，我应该干什么，他为什么不干”的疑问。

问题之二：发展不均衡

总部总是希望每个区域公司都能干到十亿百亿，然而现实往往很骨感（如图3），就好比全国31个省份中GDP最高的省份是最低的省份的50倍。有的时候，这种不均衡不只是财务、运营指标上，还在于管理能力、文化氛围上。这些不均衡给总部带来的主要痛点可以分作三大类：一是区域公司发展不起来，业务和管理“一地鸡毛”；二是区域公司过于强势，“山头文化”架空总部；三是区域公司之间差异太大，总部的管理措施“顾此失彼”。

区域公司发展不起来自不必说，但有时候局部的问题也可能影响到全局，尤其是一些区域公司一开始势头还不错，但是遇到了内部或外部的各种问题，问题集中爆发一蹶不振，就像军旗倒下一样，不仅影响全局的士气，还可能导致其他区域的客户也产生观望的心态。

区域公司过于强势对于总部来说也是不小的问题，严重的时候以这些区域公司为中心联合总部的部分势力形成山头文化，对总部的管理文化、管理举措提出挑战，只接受有利于自己的管理措施，势必会架空总部。这种情况通常会出现在总部管理能力不足、根基不深的时候，总部为了稳定业绩不敢贸然打破现状，长期处于被动局面。

区域公司之间差异过大，也会导致总部经常会陷入一套规则不能适用于所有区域公司的困境，不管什么政策总是有强烈反对的声音，总部甚至为了兼顾少数而破坏了管理逻辑的整体性。

发展不均衡的问题只能说主要还是总部的责任更大，有的时候其实总部在设立区域公司的时候就没有构建出每个区域公司的发展目标，区域公司的天花板本来就有很大差异，对区域层人才的培养和管理又不到位的话，总会有的区域公司发展失控。

问题之三：管理成本高

区域公司为了项目管理而产生，产生的主要成本也是管理成本，一些人对区域公司持有消极态度的原因之一就是认为设立多个区域公司的管理成本相比“大总部”来的更高。

这种观点不无道理，区域公司的内部组织架构通常类似于一个企业架构，有管理班子、专业部室，区域公司负责人的职务层级通常与总部的部室负责人平级或者更高，一个区域公司的部室总人数通常也有数十人，超过一般的总部部室，如果全国范围内设置多个区域公司，意味着直接增加数十个高级管理人员+数百个员工，仅人工成本可能就超过总部数倍，再加上办公场地费用等，开支轻松达到几千万甚至上亿元。基于此，总部有些人会想，把这些编制、开支拿到总部来用“它不香吗”，总部有这些编制还干不了区域公司这些活了？

另外，区域公司的开支出处也是一个值得探讨的问题，最合规的办法是由总部负责区域公司层面的各项开支，这些开支其实是来自于项目税后和分红后的利润，成本较高。区域公司并没有合理的名目直接向项目收钱，收取管理费是政策不允许的，以交易的形式向项目要钱则常常有名无实，把区域公司通过人员兼职等形式揉到项目里面，又会导致区域公司的角色定位混乱，也不符合一些项目的合同规定。

归根到底，管理成本是企业必然要付的成本，区域公司成本更优还是“大总部”成本更优只能在具体的情形下分析，不论什么方式，建立合理合法的平台企业，系统进行税务筹划或政策返利，才是企业长期来看更需要着手做的工作（见图4）。

……

文献引用：

[1] 孙震.地理距离对银行业监管效率的影响研究[J].今商圈,2022(11):0081-0084

[2] 洪进, 杨娜娜, 杨洋. 地理距离对并购后企业绩效的影响—基于中国上市公司并购事件的实证研究[J]. 华南理工大学学报（社会科学版）, 2017, 19(5): 49-59, 103. DOI: 10.19366/j.cnki.1009-055X.2017.05.006.

（下）篇：

01区域公司的未来可以是更聚焦和更精干

虽然区域公司的出现带来了新的管理问题，但区域公司本身不是问题的根源，区域公司为业务的高速发展做出了巨大贡献，在环保行业过去高速发展的数十年里，管理的问题被发展所“掩盖”，而在增量下滑、运营为王的新时期，过于焦虑的企业可能会失去应对这些问题的理性。就区域公司而言，辰于认为更普遍的趋势是，区域公司将向着更聚焦和更精干的方向发展，总部对项目的管理将从区域公司为主要抓手的阶段向着更多管理抓手组合发力的阶段转型。

区域公司的两个核心功能难以被取代

首先，即使是在新的发展阶段，区域公司仍然能够发挥重要作用，区域公司两个一线作战的核心功能是“大总部”模式难以取代的。

一是市场拓展，客户就是一线。增量下滑代表着企业间的竞争愈加激烈，“第二增长曲线”业务的开拓同样需要强有力的市场能力，在当下的环境下，企业的市场能力只能变得更强才能创造增长，区域公司在市场方面的价值仍然举足轻重。

二是精益运营，生产就是一线。经历了“总部→区域公司→项目公司”三级架构的总部，整体而言在运营上的精力、投入是有限的，毕竟离现场太远，以区域公司作为一个重要的触手去推动运营的转型升级十分有必要：一方面是区域公司更接近现场而又不至于“身在庐山”，有时候比总部的推动力更强、更容易落地，另一方面是可以实现投运的一体化运作，市场团队与运营团队的联合作战可以更好的保证新项目质量、挖掘已有项目潜力。

通过能力共享中心建立起项目管理的另一支柱

与此同时，诸如财务、人力资源、采购、设计、法务等其他非一线、偏职能的条线，全国性的能力服务中心形态正在显现其价值。

这些条线的能力建设对于区域公司来说可能是过重的负担。为了控制成本，单个区域公司的人员规模相对较小，难以在多个职能条线同时有所建树。在实践中有些区域公司能够建立起一个或两个区域型的集约中心已经很了不起了。更常见的情况是，由于缺乏合适的人才与环境，大多数区域公司在这些职能条线的能力都十分一般，仅仅只能达到“够用”的程度。

要想真正加强职能条线的能力，必须要依靠总部亲自出手、全国一盘棋开展工作，一方面提升总部层面的专业能力，另一方面建立辐射各业务、项目的共享中心/事务中心来为项目提供集约化、标准化的专业支持。以人力资源为例，透过人力资源共享中心，可以直接向全部的下属项目公司以及区域公司提供人力资源事务上的支持，确保人力资源职能服务的专业性、可靠性和高效性，同时大幅减少区域公司在人力资源管理上的资源投入，既能够提高服务业务的专业性，还能实现资源的集约、人力资源条线整体成本的降低。

事实上，共享中心、能力中心的举措已经在很多行业广泛应用并取得了丰富的经验和突出的成效，只是在环保行业的运用还偏少。财务共享中心的实践自上世纪末就已经出现，至今已经发展较为完善，已经有不少环保企业正在实践，例如首创环保集团于2024年1月12日在合肥举办财务共享中心揭牌仪式。人力资源三支柱框架下的人力资源专业中心建设已经成了国内大型科技型企业的标配，央企国企也在持续学习引进。采购中心在过去几年借助电子采购平台也十分快速发展起来。业内其他诸如法务支持中心、方案设计中心等职能的共享中心建设实践案例和经验也正在慢慢丰富起来（见图5）。

另外一个重要的点是，这些专业中心也正是环保企业进一步挖掘潜力、释放利润的实体。从有些企业的实践经验看，这些能力中心都是以专业公司的形式存在，完全能够做到自负盈亏，经过进一步架构的设计、机制的设计，能够在保证服务质量的前提下，进一步发挥其挖掘利润潜力的作用。

以更聚焦的姿态、精干的团队续写区域公司的下一篇章

遵循着区域公司继续发挥一线核心功能、总部通过“中心”来负责提供其他职能条线管理/支持的导向，就会形成区域公司+“中心”的双翼管理架构（见图6）。总部对于项目管理的抓手从过去依赖区域公司单一抓手逐步向多抓手转变，对项目的管理效率、支持能力也会大幅提升。区域公司的使命也将变得更加聚焦、清晰，可以将有限的精力放在更擅长的地方，市场和运营两个条线的工作在总部的统筹规划下也将更具体系、更有策略，区域公司的团队架构也可以从过去的逐渐臃肿向着精干的方向发展，大幅提升专业性和灵活性。

02对区域公司常态管理的三个关键举措

辰于倾向于强调区域公司作为一线作战单元的属性，对其管理举措应不同于对总部部室的管理，也区别于对项目公司的管理。首先是区域公司的划分和调整，识别出“阵地在哪里”是总部的任务，要把作战单元放在前线才能发挥作用；其次是激发其作战动力，激励机制必须到位；最后是保障其作战能力，通过人才流动实现经验的传递、共享，持续提升整体能力水平，确保每个作战单元“战力在线”。

区域策略导向下的动态灵活调整

区域公司的设立实际上反映出企业的区域策略，区域策略将决定企业分配市场拓展资源的方式，进一步决定在每个潜在机会点上企业与其他企业的竞争能力。

更具体的讲，区域策略重点解决两个问题：一是机会在哪里，要达成什么目标；二是如何分配市场资源以实现这些目标。

机会在哪里：在宏观上，以统计量的形式，对各行政区域的机会规模、机会质量进行扫描，形成1~3年内关于哪些行区域是重点突破、哪些是优先关注、哪些是观望待进的结论，制定不同区域的具体目标，例如辰于建立的市场空间-政府信用模型，从潜在机会的量与质两方面对区域机会进行综合评估；微观上，机会是一条条持续更新、跟进的项目线索信息，通过线索分级分类管理，识别重要机会，确定短期1~6个月内更明确的的工作重点。

如何分配资源：“点面结合”提高资源投入产出，首先是根据中期建议，在“面”的维度确定资源配比，这个过程中不同的企业有不同的策略，有的企业是“滚雪球”，有的是“摘蘑菇”，还有的是“广撒网”，需要根据市场特点和企业特色进行选择；再根据短期工作重点，对资源进行短期的灵活调配，把具体的资源落到一个个机会“点”上，提高单一机会点的成功率。

采取恰当的区域策略往往会起到意想不到的效果，在环保行业我们也看到不同企业在市场开发能力上的巨大差距：市场人员人均新增年合同额的指标可以相差两到五倍，意味着同样的市场团队规模，优秀企业每年新获取的合同额能够达到落后企业的两到五倍，甚至更多（见图7）。

区域策略落到区域公司的设立、调整上，就是要让区域公司时刻追踪到战场一线。总部常见的错误做法是：在区域公司基本成型后，看待区域公司更多的是从当下的成果如何而不是未来的区域发展目标如何，这导致整个企业的状态从“进”变成了“守”。一旦竞争优势被削弱，自己的优势区域也被攻破，企业会发现腹背受敌，难以再续辉煌。

对区域公司的调整周期应当控制在3~5年左右，与市场变化周期相匹配，既要在一个周期内保持区域公司的相对稳定，可以持续为一个周期性目标发力，又能够在市场变化的时候跟上节奏，响应重大政策调整。

高激励、差异化、长短结合的绩效政策

区域公司与项目公司有很大的不同，项目的边界相对确定，合同落定后，其产生的效益空间是有限的，对项目的考核是让项目保持在合理水平，不能亏损也不能不合常理的高。但是区域公司无论是在新项目拓展还是已有项目的运营，其上限都是比较高的，总部给予充分的激励政策能够起到良好的回报。

主要难点在于如何给区域设定达标、良好、优秀指标：同样是拿一个亿的新项目，有的区域公司拿一个项目就轻松搞定，有的区域公司则要费力弄四五个项目才够，如果给他们同样的考核政策，可能会造成“劣币驱逐良币”的现象，成功的被归功于外部环境，失败的开始“摆烂”。这其实回到了总部在划分和调整区域公司时，有没有明确的区域策略作为支撑，有没有明确的区域发展目标，这是差异化考核的基础。

平衡投资与运营两个阶段的潜在矛盾也是总部激励政策的一个重要考量，这也是让区域公司重点抓投资和运营两条线实现投运一体的巧妙设计所在，让投资人员和运营人员共同提高区域的整体规模和收益以获取一致的激励，能够避免出现“投资一时爽、运营背黑锅”的局面。这也是激励周期要长短结合的原因：根据项目的周期，将整体的激励分段兑现，另外既有年度的激励考核，也有整个任期的激励考核。当然，激励形式也可以长短结合——充分利用期权、虚拟股权等长期激励措施，来确保团队长期整体目标的一致。

从人性的角度考虑，高激励、差异化、长短结合三者缺一不可。区域公司的核心团队在很多时候是总部外派，处于长期异地的工作状态，已经做出了个人生活的巨大牺牲，足够高的天花板是其为之奋斗的动力。而且这些人身经百战，是企业的核心人才资源，让他们在一线战场有明确的战斗目标，保持长期高昂战斗状态，才能取得最高的战斗效率，长期留住这些人才。

区域间人才流动机制破解发展不均衡与山头问题

人才流动对于企业保持活力的重要性无需赘述，尤其对于区域公司这一层，人才流动不起来可能导致一些不利局面，例如由于人的原因区域目标无法达成，由于人的长期不流动产生山头文化或者人才逐渐倦怠、人才流失等。然而区域公司人才的流动多数都是异地调动，大多数时候配合度都很低，是总部人力资源管理的“老大难问题”。

人才流动工作其实是一个体系工程，最根本是让人才流动创造员工与企业双赢局面。人才流动配合度低的原因其实很直白，人才跨区域流动大多数是员工单方面付出多，而相匹配的短期利益与长期利益不足。要破解这个难题，可以从构建科学的区域间差异化激励体系、适当的异地工作补偿机制、与人才流动挂钩的职业晋升机制等各方面入手，形成一个员工流动到员工和企业双获益的正反馈循环，这个过程中还有任期聘任制、内部选拔等机制和工具可以加以运用（见图8）。

03永远不要忽略项目经理人才队伍的建设

回到企业推动管理架构升级、变革这件事情上，其最终目的还是为了拿下更多项目、管好存量项目、让每个项目创造效益，项目经理层队伍在运营阶段比区域公司更为重要，拥有一批优秀的项目经理，很多问题就不再是问题，项目经理层人才队伍建设是总部必须亲自负责的战略级课题。

只是在高速发展的阶段，发展掩盖了项目经理人才建设短板的问题，区域公司的出现进一步让总部远离了项目经理，再加上缺乏长期坚持、行之有效的项目经理队伍建设举措，等到企业真正重视起这个问题时，好像这个问题已经成为企业未来发展的关键掣肘了。项目经理人才稀缺的现象在环保行业普遍存在（见图9）。

但是如何建设项目经理人才队伍这个话题太大，企业培养一个项目经理可能要经历多次挖掘人才、培养人才、选拔人才的周期，时间可能长达数年。筛选的方式有很多，培养的方式也有很多，但这些工作都基于同一个重要前提：到底什么样的才是优秀的项目经理，也就是优秀项目经理的标准是什么。有了标准，才能准确筛选出潜在培养对象；有了标准，培养工作才有明确的目标。

基于麦克利兰素质冰山模型的项目经理人才标准构建是业内久经考验、广泛运用的方法，在辰于过去的项目中，这个方法的引入普遍得到了企业肯定的评价。具体而言，冰山模型将项目经理人才标准分为冰山上的部分——知识与技能，和冰山下的部分——领导力素质。知识与技能相当于“硬能力”，通过专业的课程、实践的参与可以持续的提升，也可以较为容易通过测试、案例实践来考核。领导力素质相当于“软实力”，体现了人的价值观、做事的方式、特点等，这些标准既有企业文化的要求，也有业务的要求，也有基本价值观的要求，也更难衡量。

显然，冰山下的素质能力标准（通常也称作“领导力素质”）更难抽象、更难衡量，在过去多个项目经验的基础上，辰于总结了领导力素质模型构建的三步法（见图10），我们坚持一个成熟的领导力模型应该具备三个特点：①企业特色，一个完全的舶来品难以深入人心，要寻找深入企业文化的元素，让大家觉得“有那味”；②朗朗上口，领导力素质模型要想广泛传播，时刻成为引领人们行动的准则，就要朗朗上口、清澈响亮；③内涵丰富，领导力素质模型必须要有足够的深度才能够真正扎根到企业，一个小小的领导力素质模型其实也有层次、有故事，才有生命力。