环保企业家灵魂发问：环保行业为什么这么卷？

商业的本质是需求和供给，通过交易来实现。中国的环保市场包括大部分行业现在都属于买方市场，在买方市场中商品供过于求，需求方占据市场主导地位。但是在技术相对复杂的项目中，客户因为专业性不够，在技术方面又处于一种弱势地位，如此形成了一种相对复杂的博弈状态。客户需求又分为显性需求和隐性需求；在总体供给过剩的市场中，如何能够洞察到客户的隐性需求、未来需求，甚至是创造需求是关键。

商业交易活动的目的是为了获得利润，公司成长，那么我们能够获得利润，背后的逻辑是什么？

利润产生于交易，首先取决于商品或者服务的流通，商品或服务如果没有流通就只是资产。比如三年前和三年后同样一套房子的价值，超市里和沙漠里同样一瓶矿泉水的价值是不一样的，商品不流通资产价值只是一个数字。那么，我们身边每天都在发生的流通、交易，它背后的决定因素是什么呢？

资源差

规模、品牌、资质、业绩、资金、信誉、身份背景、社会资源、供应链保障等，这些都是一个企业所拥有的资源。谁拥有的资源多，就更能获取到相应的利润。天猫、京东靠这个逻辑赚钱。央企和国企大部分靠其拥有的资源赚钱，2015年以前一些大环保公司也是如此。

信息差

信息、数据、政策、标准，谁掌握的信息比别人早，谁掌握的信息多，就能比别人赚钱。信息获取的早，可以提前布局形成先发优势，信息掌握的多、制定标准甚至于可能形成垄断。阿里利用海量交易数据的信用价值，利用花呗赚钱；滴滴烧钱，形成了互联网出行平台，靠信息赚取暴利；一些国际化公司及咨询公司靠其全球视野形成的信息差，通过产业转移、咨询服务在价值洼地赚钱。还有一些企业通过对信息数据理解、分析、感知，对客户需求的深刻洞察，挖掘、创造潜在需求，从而能够快人一步的赚钱。

十年前，客户对环保了解的信息少，经历少，那个时期很多环保企业天南地北的跑项目，有可能做一个项目吃三年，这个赚的也是信息不对称的钱。

质量差

质量包括效能、成本、价格、外观、设计、服务、品宣，企业只有在这方面做的比别人好才能赚到钱。这是制造型企业的赚钱逻辑，也是产品类的环保企业的生存逻辑。

2015年以前的环保市场，一些环保企业靠规模领先和掌握的资源拿到很多大型市政环保项目，但是目前这种资源差的优势正被央企和地方国资环保集团碾压，机会逐步消失。同期，随着环保市场客户的成熟以及信息的透明，过去靠信息差赚钱的机会也在逐步减少。现在更多的环保企业只能靠质量差来赚钱。但质量的整体提升不是一朝一夕的事情，是一个长期缓慢的提升过程。相比以往环保市场水多鱼大，大项目大机会多的反差，很多环保企业还没适应慢工出细活，打造金刚钻的长期状态。

差距即优势。企业和客户之间、同行之间的三种差距，形成落差，促进商品的流通，产生利润。差距不同，落差不同，势能不同，流动性亦不同。

这是市场环境的变化，竞争逻辑的变化，环保从业者总体都感觉到了变化。那么从市场要素来分析，现阶段的市场需求又是如何？竞争状况又是如何呢？笔者从市场容量、竞争以及技术三个方面来分析。

市场总量

首先，随着大基建时代的结束，市政污水、垃圾焚烧BOT、PPP项目以及大型的水环境治理、土壤修复等项目，市场总量总体来说是减少了。工业企业信心不足投资意愿降低，开工率低、新建项目少，造成了工业废水、废气、固废市场需求减少。另外地方政府资金短缺，一些项目延迟甚至于停工等，造成了市场需求有一定程度的减少，尤其是优质项目减少。但是观察市场，一些提标改造、深度处理、节能降碳方面仍然存在很多市场机会。在上一篇文章2024年环保灵魂七问之一：环保产业是什么样的产业？里说的中国有日处理量2亿多方的城市污水和庞大的工业废水这个巨大的存量市场，如何利用系统性技术、精细化管理、智慧化手段解决其痛点、难点、实现降本增效有着广阔的市场。

竞争密集度

市场在变，竞争在变，赚钱的逻辑也在变。在市场总量减少的环境下，由于门槛低，环保行业死掉一批又有一批，市场玩家并没有大幅度减少。在传统的环保工程赛道上，必然僧多粥少，让人感到内卷。不管是央企、国企、民企都是如此，只是不同层面的内卷而已。

一方面在传统的工程、运营市场人头攒动，贴身肉搏；另一方面有很多运营痛点、运营成本方面有很多问题未被解决。一家知名的地方水务集团的污水厂老总说：“我觉得污水厂有很多地方都应该改进，恨不得把污水厂再造一次。”作为一个污水处理领域标杆厂的老总如此说，那么全国三四五线城市大量污水厂的运营状况可想而知。

值得关注的是，北控水务这家公司总能先知先觉，反应灵敏，提前转型。第一波，在2010年前后水务市场大爆发时期很多水务集团还在热身阶段，北控水务通过快速扩张成为了行业一哥，到2015年东方园林、博天环境等公司开始疯狂扩张之时，北控水务已经转入到稳步发展、精耕细作阶段。第二波，2019年前后北控水务开始在环保技术创新大赛、科研院所的产学研合作，企业合作开发领域做了布局。经过几年的积累沉淀，通过技术创新加模式创新，正在孵化分拆一些新公司，以更灵活的方式、更积极的手段介入到环保领域纵深地带。三年后也许有人会慨叹，北控水务怎么又冒出来北水科技、北水云服、北控工业等公司，把工艺、装备和智慧控制玩的比民营环保公司还灵活。

行业发展阶段不同，赛点不同，也应该选择不同的赛道。环保企业应该学习田忌赛马，把有限的力量用在专业化、精细化，选择行业精耕细作；选择好的赛道，提前转型布局。

技术密集度

行业上有这么一种情况，一个工艺包或一个系统，客户让列明系统中每一个部件或者是设备的价格，最后只买其中最核心的部分。还有某集团采购一台格栅，让厂家标明材质、重量、电机以及减速机的品牌配置。最后按不锈钢材料的重量及钢材价格，以及电机、减速机的品牌配置，另外加加工费来核价。行业内卷如此，究其原因是产品技术含量不高、同质化竞争造成的。有一次和北京化工大学宋英豪教授谈起这种情况，他用技术密集度来解释这种现象，我也比较赞同这种说法。要想提升产品的技术密集度只有创新，环保企业在工艺技术开发方面，仍然缺乏对核心机理的深入研究，缺乏对核心装备效率提升的长期攻关。另外，对配套装备的系统性研究不够，更缺乏对整个产品的包装定位及市场教育。只有把产品的技术密集度提升上去，才能脱离同质化竞争的苦海。当然更要做好技术专利的保护，行业上模仿抄袭之风非常影响产品的升级迭代、技术创新。

写到最后

卷是因为在相同的领域、相同的地方、相同的思维，做相同的事。也许，原来市场环境中越成功的思维、操作模式，现在是越大的羁绊。

2024年3月30日上午，大连万达商管集团与太盟投资集团、阿布扎比投资局、穆巴达拉投资公司、中信资本、ARES在大连香格里拉酒店举行签约仪式。协议签署后，太盟等投资人将总计持股新达盟60%，而大连万达商管仅持有40%的股份，珠海万达商管运营着全国近500座万达广场，这意味着王健林将失去珠海万达商管的绝对控制权。清华北大，都不如胆子大。2010年代初期的王健林，一直在强调速度，要求万达必须再快一点，必须要快。在行业蓬勃发展时期胆子大、快速反应可能是企业成功的原因，但是市场环境变了，仍然按照原来的逻辑运行则是危险的。“别让李嘉诚跑了”，真正经过行业周期的考验，才能认识到李嘉诚的敏锐与果敢。

有很多朋友问我今年环保市场趋势是怎么样的，很多人都处于迷茫、焦虑之中。同时我也了解了一些企业的经营状况，目前看，大部分企业都感觉行业内卷、竞争加剧、生意不好干；一小部分企业感觉项目不少、订单不错。总体来说，现在是在市场分化的阶段，既有降级也有升级；一方面同质化的工程、产品市场是消费降级、内卷降价的状态；另外一部分通过技术创新、赛道选择、成本控制、质量稳定的企业是处于升级状态。其实，大家都清楚这两年哪个行业不卷？环保市场相比还算好的，其市场总量还是巨大的，分母摆在那里，而每家企业在这个市场中占有的市场比例是非常小的。中小环保企业大部分是轻资产运营，只要不是做大体量固定资产投资，重资金投入，过分焦虑市场总量变化，听专家分析是没有意义的。企业应该重点关注与自身业务细分领域密切相关的趋势、标准、政策，重点还是在于如何创新、如何加强销售、如何把质量、服务做好。市场总量的分母固定、无法改变，只有把自己的分子做大，分数才会高。

环保市场正在经历存量与增量、粗放与精细的行业转型过程中，我们只有认清市场的运行逻辑、行业特征，做有效的转变，才能避免被卷进去。暗流涌动，时机短暂，市场分化，如何顺应市场格局变化迅速调整，我们如果不能坐在餐桌上，就会出现在菜单上。

作者简介

作者【环保老岳】本名岳文春，是苏州水星环保工业系统有限公司、嘉兴溪上源环保科技有限公司董事长、星川（北京）水务有限公司总经理。是岳飞第二十八世传人，原籍安徽，现工作于苏州、北京。曾在中煤集团工作过，环保水务二十年经验，乐于分享商业和经营心得。希望与作者进一步探讨的朋友，可以加老岳的微信：y13915503789。

编辑：李丹