兴源环境：如何通过并购成功转型为综合型环保服务商

图 2 兴源环境个别并购标的业绩实现情况

我们再看兴源环境2011年上市前后的业绩表现(图3)。 可以看出，较显著的业绩增长在2013年兴源环境战略转型后体现的淋漓尽致。其中，2014年度、2015年度、2016年1-6兴源环境净利润分别较上年同期增长118.91%、 121.74%、241.02%, 持续保持高增长率，股价与上市时相比已实现10余倍涨幅。

图 3 兴源环境历年业绩(来源：兴源环境年度报告)

自兴源2013年迈起并购大步伐开始，所有行动都遵照既定战略实施，同时，继续深入推行兴源一直以来强调和大力实施的技术、人才、管理、知识产权等战略，多因素作用， 使得相关并购案从业绩上体现出“磨合期内融合协同度较 好”，一些做法可供相关方品鉴参考。

充分认识，提前部署

首先，兴源环境以市场规律为导向，以企业经营战略为基础发起并购，清晰的战略布局是并购后续整合、协同发展的基础，战略导向决定并购标的与母公司战略方向和目标高度一致。产业延伸及产业升级的战略制定首先通过科学论证，在此基础上，遵循既定战略，在标的选择和产业链布局时已是有的放矢，业务搭配互相渗透，差异化组合， 优势互补，具有较好延伸性。

在形成产业链全面服务能力的同时，依托母公司的知名度和并购标的的专业实力，吸引资源并集中提供给各个环节的并购标的，基于各环节并购标的业务的协同性，协同性业务可在集团内部解决，保证了一部分稳定的业务，同时基于双方在客户来源 及地方关系、融资平台等方面的协同， 推进双方都实现了快速跨越式协同发展。并购后续实施层面，企业从业务、 行政、财务等多个细分模块制定重组整合百日时间表，争取在较短时间内， 使得被并购企业尽快融入公司的企业文化，并购后的协同效应尽快释放。

适度掌权，适度放权，让擅长的人做擅长的事

一方面，兴源环境董事选派相关人员担任并购公司董事，适当掌权， 以把握和指导并购公司的经营计划和业务方向，尽快产生协同效应;另一方面，兴源环境加快集团高管团队的 提升、优化和调整，适度放权，聘任并购公司领导人就任兴源环境高管， 分管兴源新扩张领域的业务经营、发 展和拓展;与此同时，随着新战略布局的逐步实现，兴源环境新任总经理张胜海到任，管理层实力进一步加强。 张胜海曾任北京城市排水集团广州市京水水务董事长、总经理，北排装备董事长、总经理，北排清洁能源公司董事长，北排膜科技公司董事长。此 举正所谓让擅长的人做擅长的事，事半功倍。

对于并购公司，兴源尽力保持原企业管理层的稳定性。在人力资源管理及储备方面，持续完善多层次的、适合的、富有挑战和能够定量考核的激励措施，加快人才梯队建设、 工作流程建设和企业文化建设;并与 核心人员签订了《保密及竞业禁止协 议》，制定保密制度。同时，持续完善实施人才战略，通过“内部培养、 外部引进”的方式，为公司跨越式发展提供人才保障。

重组经营业务，加大研发投入， 推进技术创新

结合公司新的战略布局和业务格局，兴源环境对母公司业务进行重组， 成立专门公司经营起家主业，着手新增、优化环保设备业务组合，以更好满足客户需求及拓展现有业务，增强环境治理综合竞争力，借助专业的各子公司平台，实现与“设计 + 设备 + 工程 + 运营 + 服务”的深度融合和协同。整合过程采取“业务、人员随资产走”的原则。

此外，公司清醒地认识到大好机遇后的重重风险和危机， 只有不断推进技术创新，做强、做深、 做精产业链各环节业务领域，才能持 续在技术研发、市场开拓及品牌建设 等方面保持优势，从而在日新月异的 市场竞争中永立不败之地。为此，公 司持续发扬重视技术创新的基因，加 大研发投入，深入推行技术创新战略、 知识产权战略、标准化战略、品牌战略， 确保公司技术创新能力和综合竞争力整体持续提升。披露业绩显示相关整合已从概念体现到业绩，在手PPP订单已达百余亿。

在整个创新发展过程中，“研发投入 - 项目 - 平台 - 企业发展 - 研发投入”是一个相互联系、相互促进的有机整体，企业在营收体量翻倍增加的基础上，研发投入比例持续保持在3%~5%的水平，可与中国500强研发投入排行榜前50的企业持平。

推行现代企业管理，统一财务管理体系

一方面，为避免对被并购企业原有业务的不利影响，兴源允许双方在业务模式、机构设置、日常管理制度等方面实施“一国两制”，将并购后整合措施尽可能限定在技术、渠道、 后台管理等方面。另一方面，兴源继续推行现代企业管理体系的深度植入， 在OA系统、ERP系统、VPN系统、 PLM系统和企业安全系统建设的基础上，继续导入TOC瓶颈管理、CRM等管理体系和工具。

公司正在将整套管理体系扩展到发展的各个层面，有助于促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，加强系统整合和业务协同，为业务分析和战略决策提供信息支持，支撑企业的跨越式发展， 为推进集团化管控体系建设奠定了基础。同时，公司采取内、外部审计有机结合，协助被并购企业搭建符合上市公司标准的财务管理体系，将子公司的财务管理纳入公司统一财务管理体系，以防范运营、财务风险。

总的来讲，通过一系列的并购工作取得目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半，并购完成后，实施并完成企业战略、人力资源、财务管理、经营业务等多方面的整合，实 现企业的协同效应，达到最佳并购绩效是企业整合的重点，也是企业并购成败的关键。失之一环，满盘皆输， 并购企业应该万分重视，甚至提前部署。

编辑：赵凡