解析瀚蓝百亿并购密码，环保国企十五五能复制多少？

时间：2024-08-26 10:11

来源：中国水网

作者：代维昭

环境产业进入存量时代，主业并购重组成为环境企业提质增效、做强做优的重要途径，而瀚蓝的并购基因恰巧匹配了存量时代的重要特点。

“并购”是瀚蓝在企业发展史上不断展现的“关键基因”，从并购金额上看，并购粤丰是瀚蓝历史上最大的一次交易，但从经营行为上看，本次并购也只是“并购”这个关键基因在瀚蓝发展中的又一次展现。

聚焦主营业务，积极推进大型并购源于瀚蓝团队的深度战略思考，也是十四五战略规划中的既定动作。

“没有共识就没有高效的协同和执行”，瀚蓝认为设计企业战略并不简简单单只是写一个本子，更重要的是其设计过程本身就具有指引方向、凝聚共识、汇聚合力的重要作用。瀚蓝非常善于组织建设，能充分利用第三方的调研、访谈、研讨等工作过程，汇聚团队的真知和共识。

业务结构上，瀚蓝提出一体两翼：以大固废为体，以水务和能源业务为两翼。为什么聚焦大固废为主营业务?

除了从体量上而言，瀚蓝的大固废业务收入已经是各板块中最大的，而且多年保持较高增速，更重要的是从项目的可获取性、可延展性上以及底线经营维度考虑，焚烧项目相对市场化，焚烧技术也比较成熟，作为垃圾的兜底处理手段具有天然优势，一般都在当地有较好的土地基础，有多少个焚烧项目就有多少个实实在在的物理空间基础;而BOT模式意味着瀚蓝在当地有长达几十年的特许经营权，以这些项目为基础不断开拓餐厨、污泥、危废、环卫等业务，想象空间巨大;无论未来垃圾处理技术如何演化升级，“土地基础+BOT模式”这两个高门槛都是瀚蓝跟技术方合作的最大战略资本;再就是，垃圾焚烧项目的70%收入来自电费，即使政府付费出现延缓，仍能维持正常运营。

业务目标上，瀚蓝提出十四五期间“再造一个瀚蓝，稳居行业第一梯队”和十年愿景目标“十年百城”。

坦率讲，这两个大目标还是很能体现瀚蓝团队进取心的，因为瀚蓝2019年的收入已经超过60亿，即使按照这个基础，五年翻一番，意味着在这么大的体量基础上，每年复合增长率需要达到15%;现有服务城市差不多35个，10年要把根据地扩展到100个城市，这两个目标的实现压力都非常大。

瀚蓝年报显示，公司收入从2021年开始基本每年都超过了120亿，而且每年利润总额持续增加;另外，如果粤丰并购能正常落地，瀚蓝的收入应该至少在160亿以上，主要服务城市将接近80个，从这两个硬指标看，都属于超前完成状态。

实施路径上，提出瀚蓝特色的市场拓展模式：“守土有责+大并购。”“守土有责”主要指各地项目团队在做好现有运营项目基础上的业务拓展，这就要求各地团队一定做好现有项目，获得当地政府更多信任，才能有更多业务合作机会。“大并购”是瀚蓝在十四五规划中重点提出的战略举措，这既符合了瀚蓝的“关键基因”，也是基于瀚蓝团队对行业即将进入“存量整合新时代”的准确预判。

“十四五”期间，瀚蓝一直按规划积极推进主营业务的“大并购”。客观讲，“大并购”要落地，相关不可控的因素太多，操作难度极大，但瀚蓝团队始终保持了很好的战略定力，以及推进过程中难得的“韧性”，才最终实质性落地本次粤丰并购。

多年来，瀚蓝围绕“并购”这个关键基因，逐步形成瀚蓝特色的并购方式，特别是用历史业绩证明了可贵的并购融合能力。

并购是一个系统性工程，瀚蓝通过一次次并购，在“选择标的”、“专业运作”和“并购融合”等环节逐步形成了系统性能力。

瀚蓝的十四五规划中重点提出：“以并购整合为核心提升专业能力”。除了积极提升自身专业能力，瀚蓝还特别善于借力外部专业服务力量进行“专业运作”，针对财务、供应链、工程管理、风险控制、科创等工作领域，优化购买服务机制，拓宽人才引进渠道，汇聚更多专业力量为自己所用。

并购后是否能真正实现“融合赋能”，最能考验企业的“内功”。个人觉得，并购成功简单来说应该有两个核心收获：一是并购后业绩实现预期增长(业务收获)，二是并购标的的核心团队能充分为我所用(人才收获)。

说两个收购民营团队的典型例子，首先是2014年并购创冠后，瀚蓝在创冠项目上规范化运营，涉及当地的安全、环境等方面非常舍得投入，而且不谈条件，大大提升了当地政府满意度，项目80%左右都实现了扩建，收益大幅增加;原创冠团队大部分骨干都留了下来，而且现在瀚蓝固废事业部(负责瀚蓝所有固废项目)的总经理也是来自原来的创冠团队。

另外，2019年并购国源环境也是这样，通过并购国源战略上不但使新的环卫业务和原有垃圾焚烧业务形成了良好业务协同，环卫业务收入快速增加;而且从团队上看，原国源团队的骨干人员包括负责人和财务负责人的岗位都没有调整，原团队负责人现在更是成为瀚蓝城服大板块的总负责人。

为什么我这里着重说了瀚蓝团队融合的事情?是因为咨询中接触了很多国有企业并购民营企业的案例，了解了不少“不足为外人道也”的故事，大多结局不太好：业绩不达预期，原有团队骨干流失严重。这背后大多是因为核心岗位必须是换成国企的“自己人”，而人性使然，空降的国企管理人员往往需要在自己不熟悉的业务上表现自己的“新价值”，运营团队逐步分化成“自己人”和“外人”，随着两派矛盾加深，“外人”甚至可能成为“坏人”，发展到这种程度，结局自然就令人唏嘘了。

123 4

编辑：李丹