《创新的窘境》二之：华为灰度与环保创新

此前，本公号转发了“污水处理‘国家科技奖’中的《创新者窘境》”一文，作者思考了中国式、环保式创新的窘境，本文接续第一篇《创新者的窘境》，同时引入华为管理思想的学习，以探讨“窘境”破解之道。

《窘境》中所举案例多已不合时宜、且又不接地气，找到一个能代表中国的、技术领先的、有持久创新力的案例很有必要。

华为是其佼佼者。

且环保行业的TO G和TO B类企业——投资运营商、技术方案商、设备材料商——本质上都是“解决方案”业务，这类业务的代表也是华为。

面对延续式和破坏式窘境，华为如何应对？

以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性平台；

从工程师创新走向科学家与工程师一同创新；

领先半步是先进，领先三步是先烈；

战术对策时有不同，但除了起步的“贸易”时期外，华为一直是“客户需求”和“技术创新”双轮驱动的路线原则。

其中：“客户需求”对应《窘境》中效率最大化的延续式；“技术创新”代表《窘境》中创新引领的破坏式。

华为的路线有其思想根基——灰度。

而关于效率和创新的话题，E20研究院执行院长、湖南大学兼职教授薛涛先生曾做过评论：“只顾创新突围整体放弃效率的大概率是得了“好死”、只顾效率不敢大幅度创新的至少还能赖活，没有效率也没有创新的也就必然落个赖死，能一手效率一手还能另搞颠覆式创新的还偶然成功的才能好活”。

在这里，环保产业观察者与任正非达成了共识。

灰度、取舍、分兵

华为管理思想是实践的产物，仍在经受时代洗礼和时间考验。

但主体框架已十分成熟——

以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗

开放、妥协、灰度

自我批判、变革

灰度应是其中的底层哲学。

灰度从字面意思理解为不太黑、也不太白；

Photoshop中，“灰度”是将一切色彩丢掉；

引申为政治则不左、也不右；

引申为经济则不全盘计划、也不彻底自由；

引申为创新则不一味延续、也不极端破坏。

所以灰度意味着避免理想化、极端化，意味着恰当其时的妥协。

商业战场中，灰度是兵法，取舍是战略，分兵是战术——

兵法是不败之法

取舍首先是决定不做什么，属于战略家的本领

分兵是决战之术

企业经营中，方向、价值、文化、资源、路线等课题都为灰度，都需要取舍。

于目今中国之环保企业而言，既难抉择、更难坚守。

1 方向——压强原则，力出一孔

一个清晰的方向从混沌中产生，从灰色中脱颖而出。

但灰度中唯一轻易不变的是方向，取舍的起手式也是方向。

看华为的方向取舍：

聚焦主航道、主战场，做战略上不可替代的东西

收缩核心、放开周边

坚持压强原则，力出一孔

方向指引目标和目的。

目的大于目标，目标先行于目的。

有的企业为一个目的而活，有的则为多个目标奋斗；前者大而难、需要立长志；后者相对小而易、善于常立志。

二者没有好坏之分、优劣之别，关键在于是否能够持续达成目标、又是否一切服务于最终目的。

有很多环保企业的反例。

一是没有方向、得过且过。表现为海投抢单、对项目品质漠不关心；或模仿成性、全盘抄袭对手。

二是朝令夕改、起伏不定。表现为今日做水、明日涉气、后天碳中和；或信念不坚定，易被他人左右。

三是四纷五落、资源分散。表现为不愿取舍、大包大揽；或不懂取舍、迷恋“综合环境服务商”云云。

有突出正例，北京某环保上市企业，十几年聚焦“中小城市环境服务商”一个赛道：以污水处理概念厂等尖端技术引领；以技术、模式多维创新驱动；围绕大方向贯通产业链，提供最完善的服务。如今，距离其“环境梦”有多远尚不清楚，但把一个信念、一个口号践行十余年而不改初心的环保企业，这实在少数。 

2 价值——深淘滩，低作堰

“方向”是终点却为起手式，“价值”是起点当作落脚处。

深淘滩、低作堰是2000年前都江堰建造者留下来的管理理念，任正非引以强调对价值的持续投入、和对利润的节制。

彼得·德鲁克讲——企业是为承担某种社会责任而存在；R.H.科斯认为——企业的核心价值在于降低社会的交易成本。

这里的“社会责任”不是慈善，“社会交易成本”也不是日常消费。二者都指向能为客户带去的真实意义，是一套解决方案——破除了一个难题、或优化了一定成本。

企业的价值不在差异化、也绝非利润，后者一个是过程、一个是结果。

环保行业而言，几乎所有偏科现象，都本源于对“价值”有意无意的偏颇解读。

重对手、轻客户

重关系、轻能力

重工程、轻技术

重建设、轻运营

重速度、轻品质

重效果、轻效率

...

也有突出的正例，比如北京某工业废水技术企业：聚焦石化废水航道、专注解决难题：改良工艺、精简流程；受限空间下的极限设计；超长期伴随、快速响应等。这些都必然导致利润降低或内部成本升高，但客户终会为“价值”支付额外的价格——溢价、口碑或重复订单——此即利润的正统来源。

3 客户，客户，以客户为中心

这句话很常识、也很流行，环保圈几乎人人都讲。

任正非为什么将“客户中心”提升到如此高度？

因为真实情况是大家并不太把常识当回事。

招投标的弊端是把战略过分置于“竞争”、“差异化”、“卖不同”语境之下，为了生存，多少环保企业将“客户”只当口号、而“对手”才是真中心呢？

因此，客户是企业永恒的研究课题，需要做好定义和取舍——

客户和对手：客户是情侣、对手是情敌，能不能白头完全取决于和客户的联系

客户的选择：产品适合所有人是句无知的大话

对客户需求的理解：创新中的需求有误导性，应保持足够的辩证

突出的正例为某国际公司，其巨大品牌溢价的背后实质，是一类客户的特殊需求：高端品牌、最好是奢侈品级；技术大牛、最好是教父级；概念引领、最好是获奖级；品质高雅、最好是标杆级...这种程度的供给在国内几乎不做二选，其所有的创新——技术的或营销的——也都据此而开发。

4 人才，人才，以奋斗者为本

灰度理论帮助华为凝聚了十万知识分子。

环保和IT行业不同，是一类小职场——

由中端人才主导，高学历团队不一定强过草根班子；

经验比学识重要、考证比考研稳妥、关系比技术值钱；

战术家盛行而战略家缺失——奉行绝对的实用主义、重实轻虚，迷恋洋快餐、流媒体、浓缩MBA当道，导致企业家焦虑和战略迷失现象普遍。

整个人才市场稳健有余而创新力不足，具备任正非口中“熵增”的典型特征。

我们不必学习华为“工者有其股”。

但未来的环保企业面临三个课题，从灰度中可以找到些许答案：

如何激发活力、对抗熵增；

如何将高端人才资源转化为有效资产；

培养战略家。

突出的正例是近日IPO过会的深圳某污水技术企业，其管理团队和核心技术孕育于顶尖学府，因而带有很浓的学院派风格，创始人兼具企业家和战略家素养——既狠抓务实、又重视务虚。个人观察，其人才维度的管理非常与“众”不同（包括战略家自我培养），是创造现象级增长的重要原因。

5 资本，资本，价值为纲

无论广义狭义，“资本”就是钱；无论来自外部还是内部，企业的钱只有一个用途——增长。

华为以“长期有效增长”为企业生命力的衡量；并稳稳拿捏着“扩张”与“控制”间的尺度。

资本在环保行业有一种具象角色——PPP项目合伙。

“社会资本”一词不仅意味着钱，而要深度参与到社会公共服务中；此“资本”不能是投机，需要二十、三十年长周期耕耘，应是真正意义的价值投资；但“资本”对安全的天然倾向性使民营企业面受“安全杠杆”的随时威胁。

不同企业因此呈现两个极端，爱之的趋之若鹜，惧之的噤若寒蝉。

我们不必非把华为“不上市”看成什么高端计划。

但游历于扩张与控制之间，灰度善长处理与资本相关的一切矛盾，包括但不限于：

资产和资源

增长和利润

长期与短期

集中与分散

机会与风险

E20研究院执行院长、湖南大学兼职教授薛涛从中国特色环保PPP解析的视角下分析企业战略，将“扩张”展开为规模、速度，再加上“安全杠杆”而形成PPP几不能三角，是一种升维的灰度视角（相关阅读：薛涛：四维集约，合纵连横—固废产业年度盘点）。

在此，产业观察者又一次与任正非达成了共识。

6 路线——分兵：以正合以奇胜

创新不是一件孤立的活。

没有以上“方向、价值、客户、人才、资本”的取舍与长期耕耘，创新不可能发生。

大多数情况，华为和环保企业一样要面对技术、关系、价格铁三角的不可能博弈；大多数时间，华为以技术创新和客户中心双轮驱动，技、贸也并没有主次之分。

华为的创新路线，以以上各主题“分兵”展现。

“灰度”是底层理论，记住、理解、依照它做事。

“分兵”是顶层战术，讲究随机应变、灵活而动。

最经典“分兵”战法是《孙子兵法》中的“以正合、以奇胜”，这里“奇”读ji，取意“余奇”而与“正”字相对应。

以韩信背水一战为例，获胜法门并非奇谋巧计、置之死地而后生的士气之战。实在于一股2000人的分兵——韩信大部队诱住全部敌军，为“正”兵；2000人“奇”兵迂回偷袭敌人大本营，一把火烧尽；当敌大军狼狈回援时，2000人又转“正”迎战、韩信大队则转变为“奇”，一战而胜。

韩信将兵法用成艺术。

“奇”“正”间配合、转换是灰度的艺术区。

试举几例污水处理创新路线，以浅观“奇、正”的巧妙关系。

某嵌入式污水厂解决方案：正——污水设备植入生产装置；奇——全厂生产废物再利用

某零排放解决方案：正——蒸发、结晶、膜浓缩；奇——硅、氟、硬预处理

某高硬水处理方案：正——工艺、药剂设计；奇——流程与处理路线优化集中与分散

某深床滤池：正——工艺优化；奇——持续提标的前瞻性施工设计

某磁混凝沉淀池：正——工艺优化；奇——用重介质加载改造高密池

某MBBR：正——工艺优化；奇——对填料做功能设计，调控微环境

等·风林山火

最后，还需要设定一种素养——叫等。

“等”客户满意、等对手犯错、等资源转化、等资产兑现。

“等”服务于最终目的，不能变者确保轻易不变，需要变时坚决、果断。

“等”意味着持久战，耐得了寂寞、在对的事情上下功夫。

“等”是风林山火——其疾如风，其徐如林，侵略如火，不动如山。

不可战则一直等。

可战则饱和打击。

“等”有其时限，以一场马拉松为例是6小时；以人生为限是一生的时间，以一家企业为限，是至少100年；以一个种“爱”为限希望是500年；以一个品牌为限，可以是几千年。

以此来看，“华为”的路还很长，时代和环境不断变化，有些东西也必须会在这漫长的征程中改变，但有些事却一定是任正非和他的战略团队设计好了的，只要不犯错，就永远不会变，我学到的一种，是灰度。

而环保创新的学习，未完待续.....

郭永伟——读者、跑者、环境守卫者

编辑：李丹