合格的PPP项目要经得起30年的历史检验？项目管理是关键

（5）有的可研编制、项目管理、招标代理、造价管理、会计事务所、设计院等单位，不研究做好、做精本行工作，转行做PPP咨询，咨询质量良莠不齐。有的项目由于咨询单位业务不精，做夹生了，项目落不了地，进退两难。

（6）有些监理单位、施工单位存在的问题，媒体经常曝光，相信读者有所耳闻，不再赘述；

（7）建材市场材料设备质量参差不齐、鱼龙混杂，比如有些电线的绝缘材料、阀门的密封材料、外门窗的密封材料、PVC管是再生材料。其实我国国家规范很齐全，小到一个平垫，都有国家规范，外径、内径、厚度都有明确规定，但是市场上已经很难买到符合国家规范的。甚至市场上租赁的安全脚手架，很难找到壁厚符合国家规范的，因为市场上租赁单价都是按长度计算的，国家规范壁厚较厚，同样重量的脚手架合计长度相对较短，单价较高，没有人愿意出高价，慢慢就从市场上被淘汰了，典型的劣币驱逐了良币（如果一味的压低价格，可研编制、设计、PPP咨询等也会出现类似情况）。

上述很多问题早就存在，不独PPP时代才有，在大的市场环境下，作为PPP从业者，需要拥有一双慧眼，认识到存在的问题，分析问题产生的原因，采取系统性的、针对性的措施，才能促使PPP项目取得成功。

2.要用系统方法解决问题

开车经过中关村北大街清华西门往北一段路时，经常看到自行车、电动自行车、三轮车等非机动车骑在主路上，觉得骑车人素质太低，需要整治。可是当自己骑车经过这段路时，发现自行车道上停满了汽车，很难骑行，又觉得需要整治乱停车。可当你开车在附近办事时，发现没有停车位，停车很不方便，只能临时停靠。这个时候你会发现规划不合理，当时没有考虑停车位。如果就此去责怪规划部门时，规划部门一定会说，当时做这一片规划设计的时候，北京没有这么多汽车，不需要考虑停车……PPP项目管理也是如此，是一个系统工程，系统出现问题，每个参与方工作效率低下、往往互相埋怨，而不知道问题产生的真实原因。因此设计PPP项目的实施方案、解决PPP项目中出现的问题一定是靠系统方法，需要建立起科学的项目管理体系，其中建设期的项目管理体系详见笔者拙文《PPP项目建设管理体系与建设期监管之探讨》。运营期也是同样的原理，这里不再展开，以后有机会专题探讨。

3.找对“人”

前面说过，要想项目成功，所有项目参与人必须对三十年以后的事负责。现在的问题是，如何从机制上保证项目参与人对三十年以后的事情负责，需要项目决策者对市场情况提前充分了解，在选择设计、咨询、施工等单位时：

（1）术业有专攻，要找专业的人，不能找万金油；

（2）找主观想把事情做好、客观能把事情做好的人；

（3）找有成功业绩的人；找通过提供优质的产品和服务来获取回报、而不是纯通过关系找活、或牺牲品质来压低价格的人；

（4）找注重长期信誉的人，而不是干一票走人、只想挣快钱的人；

（5）找有事业心，想做百年老店的人。

如果一些关键方面找对了“人”，人即：建设单位负责人、咨询单位及其项目团队、设计单位及其设计团队、施工单位及其项目团队、监理单位，项目就已经成功了一大半。项目管理就像搭班子唱戏，如果一部电影、电视剧的导演，挑选的编剧、主要演员都是骨灰级的，这些人聚合在一起，那么这部戏还没有开机拍摄，就已经成功了一大半。同样，如果项目的设计、咨询、社会资本和施工都找对了“人”，项目想不取得成功都很难。反过来，如果找的都是想通过这个项目取得短期利益、干一票走人的单位，即使程序依法合规，那最终的结果好比是：选择一群单纯追求片酬、演技平平的演员，以正确的模式演了一出戏，其效果可想而知。

业内很多单位是跨界的：由招标代理、会计事务所、工程咨询转为PPP咨询；由房建转向市政工程，或反之；这些从市场规律来看，都是正常的，但政府方在选择这些单位时，对跨界转行不久的单位应慎重，特别是投资额较大、较复杂的项目，最好还是找有成功经验的单位。由如同去理发店，大工都是从学徒干出来的，如果没有人给他练手机会，永远成不了大工，这一点大家都理解。可真去了理发店，谁也不愿意让学徒在自己头上练手，即使他价格便宜。头理不好，可以换一个理发师再理一次，实在不行，过些天等头发长长了再理。PPP项目投资动则几亿、几十亿，在选择设计、咨询、施工等单位时，当然不能找缺乏经验的学徒来练手。

4.建立的利益风险分配机制

项目是各方的共同利益平台，项目的成功是各方利益的根本保障。项目各参建方如同一台机器，合理利润是润滑油，需要各个部件合理分配润滑油，机器才能正常持续运转。如果一个部件缺少润滑油，转动不了，势必影响整个机器。反之，如润滑油多得到处流油，也不是正常状态。PPP项目的利益风险分配机制，也是同样的道理。

通过机制，使得项目参与人都把项目当成自己的事、自己家的事去做。一个项目，如果项目参与人都当成自己家的事情去做，这个项目不可能做不好。同样一个企业，如果员工都把工作当成自己家的事去努力，这个企业肯定会有前途。

5.政府方发挥积极作用

如果说PPP项目管理是一支乐队的演出，政府方无疑是乐队的指挥，其他参建单位是各种乐器的演奏者，如果指挥不行，演出（项目）不可能取得成功。前面说的几个关键要素，政府方的职责范围无疑都有涉及。此外：

（1）对项目真正的必要性可行性、设计方案的优劣的把控，还是要靠政府主管领导及主管部门，项目不能草草上马；

（2）政府领导班子任期是五年一届，政府应有机制让五年任期的项目决策人对三十年以后的事情负责、让继任者对前任确定的项目政策延续；

（3）一些地方“开门招商、关门打狗”的做法，看似局部上占了便宜，实际上损害了大局、长期利益。

资本都是嫌贫爱富的，许多社会资本、金融机构不愿意到经济相对落后的地方去，这些地方的融资成本也相对较高，地方政府应转变观念、注重诚信、改善投资环境，顺应国家PPP的政策导向，推出一些好项目，吸引投资人，完成城市与基础设施升级改造，实现跨越式发展，否则一步赶不上，步步赶不上。

编辑：洪翩翩