技术产品化战略成败之关键

如今，技术产品化成了环境产业企业最热门的一个说法，受到很多企业相继追逐热捧。清研环境对技术产品化的思考则诞生于成立之初，技术产品化的条件有哪些？技术产品化战略成败的最关键之处在哪些地方呢？作为将技术产品化战略一以贯之的企业，清研环境又做对了什么，在未来又要在哪些地方发力呢？

技术产品化，说起来简单，做起来没那么容易，尤其是我们的创新技术产品化战略，需要用客户价值实现的使命把技术研发，产品设计，加工制造和客户服务各个环节贯穿融合，使大家成为一个各自卓越又配合默契的组织，这需要持续不断地下笨功夫。

——清研环境董事长 刘淑杰

早在清研环境成立之前，我们还在清华大学研究院实验室的时候，就曾经提出过“科技项目成果化，科技成果产品化，科技产品商品化，科技商品产业化”的“四化”理念。如今，技术产品化成了环保行业企业最热门的一个说法，受到很多企业相继追逐热捧。我突然想到，是不是每个组织都有条件做技术产品化呢？技术产品化战略成败的最关键之处在哪些地方呢？作为将技术产品化战略一以贯之的企业，清研环境又做对了什么，在未来又要在哪些地方发力呢?

首先，技术产品化的第一个核心是技术，对于清研环境来说，就是创新技术，是特别解决之道，是针对大市场需求的特别解决之道。这个环节是极难做到的，需要有对用户需求的洞察，对未来需求的预判，对技术本身的极强的认知和识别，任何一个方面出了问题，都有可能干成一个“自嗨”的产品，一个只会获得点赞而不会有人买单的产品。而对用户需求的洞察，对未来需求的预判，对技术本质的认知和识别，都需要有优秀的人才。这种人才会基于市场需求思考研发，基于用户体验提出解决方案，基于未来愿景做出技术选择，这种人才是极其稀缺的。有了这种人才，就要有相应的决策机制，因为在全新的、未知的领域做颠覆性创新的技术研发，存在很多不确定性，在决策上要能够容忍失败，要有人能承担失败带来的责任，这就对企业机制有了更高的要求。

即使上述这些都具备了，还有一点很重要，那就是延续性。创新的技术需要长期的研发打磨沉淀积累，绝不是三两年就可以完全达到规模化应用、实现市场破局并得到大肆追捧的，因此这个延续性就对研发团队的稳定性和执着追求的坚定信念提出了更高的要求。凡此种种，都是技术产品化之成败的关键。

清研环境所研发RPIR快速生化污水处理技术，是由我本人跟随陈福明教授在清华大学研究院研发十年，随后才创立公司做产业化，产业化又过了七年，才达到如今的市场接受度。这个过程中，决定成败的关键有陈教授多年前对市场需求的准确预判，有他本人深厚的学识和务实的科研能力所带来的技术选择的可靠性，也有清华大学研究院孵化平台机制创新所带来的科研决策自主性，更有我们两个主要发明人对这项技术产业化的成功价值的坚定不移的信心，以及对该项技术产业化的执着追求。目前，我们公司的几个研究所的所长和博士后也是这样，对于这些人才，我们都是优中选优，既要求有扎实的理论基础，又要有产业化思维，还要愿意以实际问题需求为导向来做研究，这样的人才很难选，但只有培养并重用这样的优秀人才才有可能在未来的技术创新上有所突破。

其次，说说产品化。产品化的过程，其实是一个将技术创新与高端装备制造相融合的一个过程。这中间涉及到上面所讲到的创新技术研发的过程，又涉及创新技术转化为核心技术样品，以这个样品进行小试、中试、试用、核算成本和检验效果。这个转化要由发明人来做，因为转化涉及到对技术核心的本质认知，对技术本质进行精简提炼，化繁就简等归纳性思考，这些技术性思辨过程一般非发明人是很难完成的。经过了这个过程，我们拿出的依然是一个根据核心技术打样的样品，还不能形成标准化批量生产的真正意义的产品。要做成批量制造出来的标准化的产品，还需要公司技术部结合应用场景对这个技术进行工艺描绘，结合应用场景做外围的配套设计，与应用场景结合的核心产品也应具有明确的产品技术描述。接下来还需要类似清研环境装备生产部这样的部门再进一步将技术语言转化为装备加工语言，根据加工制造的知识挖掘出最低成本、最高效率、能保质保量生产出来该产品的方法程序，这个过程就需要有专业的加工制造人才的参与。

当产品加工工艺确定下来，就可以形成固化的加工手册，利用这个固化的加工手册才能批量地生产出品质高度一致的商品来。这个环环衔接的过程，会涉及不同部门之间的沟通协调，不同专业知识之间的组织融合，比如技术提出的满足工艺的方案，在结构上能否合理满足，设备能否合理搭配，材料是否符合要求，外观是否简洁大方等等。这些环节单独一个个割裂开来看，都是传统的，看似很简单的，但连贯起来，就有难度了，对每个环节的关键人才的专业知识，沟通协调能力，大局观，配合意识等都提出了很高的要求，不经过相当长时间有意识的磨合很难打造出默契的组织，没有这样一个默契的组织就很难实现理想的产品化战略。

清研环境团队从一开始就提出“全员研发”“全员市场”的概念，要求我们每个环节都为业务服务，以客户价值为中心，生产制造的产品一直不断升级改进，又有研发团队不断研发出新的产品，装备生产部要主动适应这种快速变化，还要克服对新产品技术要求理解的障碍，再加上语言转化上的不够彻底，还是会遇到一些问题。为了解决这些问题，我们要逐步完善过渡环节，招聘懂工艺、结构、加工有产品思维的人才搭建起技术研发与设备加工制造的桥梁，这样当把产品交付给装备生产部的时候他们理解起来就更容易，建立的加工工艺就更顺畅，产品质量就会更有保障。

最后，还是说说组织能力。战略很重要，但战略的核心永远是执行，而执行的核心是人，关键岗位关键人才的认知能力和学习能力决定组织能力的高低。我们现在的战狼团队和猎鹰团队都是优选出来的清研环境最核心的骨干，从心态上来说都是积极的，努力的，追求进步的，但是在工作方式方法上，在不同部门不同专业的沟通配合上，还需要有更深入的思考。比如对《工作方式十二条令》的严格执行，对《清研环境工作方法论》的理解和使用，对我们所承担工作的事前预演、事中管控、事后反思，都还不到位。同样是完成一个项目，给客户提供一批产品，优秀的组织管理者会在接受这个任务的时候就深刻理解这件事情的本质意义和根本目标，过程中会反复思考怎么做到最优，做完以后会总结分析做菜谱，下次再做同类的事情就会避免以前犯过的错误，并以更好的水平做预演、提升和复盘。这样日复一日年复一年，组织里养成了这样一个越来越好，不断突破自己原来水平的习惯，组织能力就慢慢提升，直至卓越。

说到学习，我们每个人的认知其实都是非常局限的，我经常打比方说，我们所认知的东西对于浩瀚的宇宙规律就是一个小点点，我们要努力去学习，突破一点点，那个小点点就扩大了一点点，我们每个人都不想做井底之蛙，而我们时时刻刻又都是井底之蛙，那怎么办呢?就只有学习，反思，改进，再学习，再反思，再改进。这个过程要体现在行为上，比如说装备生产负责人生产一个产品，不是生产完了没有投诉就完了，要每次都结合以往的经验做系统复盘，再学习行业先进的做法，找到更优的方案，不断完善提升产品质量管控方式，持续做下来就会达到一个新的高度，这就是我理解的追求卓越。

另外，以上只是从技术到产品化的过程，真正的技术产品化战略还需要市场销售的反馈与推动，需要公司内的采购、人事、财务、工程、售后等各种服务保障部门的配合，这些全部做到步调一致，上下同心，才能给客户提供一个完美的体验。所以，技术产品化，是一个很难的过程，是一个从想法到技术，从技术到产品，从产品到商品，从商品到市场，全程又贯穿着科学研究的探索精神、制造业工匠精神、服务业的服务精神、科技成果转化平台的机制创新精神等要求，所以这是一个全程要追求“创新卓越，知行合一”的过程。我们务必深深理解这一点，并脚踏实地一以贯之，才能在技术产品化战略中立于不败之地。

为了实现清研环境“以创新技术装备化为路径，以创新装备工艺包为产品，为行业上下游提供高质量价值服务。”这个战略，我们以核心骨干参与的双周会议为工具，通过对实际工作的不断“复盘，反思，改进”来提升我们的组织能力，强化贯彻我们“创新卓越，知行合一”的文化，改善各部门之间的配合默契度。

编辑：李丹