环保企业如何破解“中等规模陷阱”？

　　摘要

　　相应于国家或地区的“中等收入陷阱”，企业的发展中也存在一个“中等规模陷阱”。环保企业的“中等规模陷阱”效应明显，组织管理复杂、战略迷失、文化散失、效率降低是中等规模企业面临的主要问题。“人”和“效率”是问题的主因，鲜明的企业文化和良好的机制是聚拢人才的关键，提高效率是贯穿整个问题的核心。

　　一、由“中等收入陷阱”引发的思考

　　在中国经济高速发展30年后，我们的增长速度开始走入下行趋势，关于 “中等收入陷阱”问题开始得到越来越多的关注和讨论。

　　中等收入陷阱是一个国家发展到中等收入阶段（人均国内生产总值1000—12000美元左右）后，可能出现两种结果：1、持续发展，逐渐成为发达国家。2、在发展中，经济体发现自己卡在劳动力成本上涨和成本竞争力下降的中间，无法与高技能创新的先进经济体，或低收入低工资的经济体在廉价生产制成品上相竞争，导致经济发展徘徊不前。后一种结果即被称为走入了中等收入陷阱。

　　可见，导致中等收入陷阱的根本原因还是在于效率的降低。国家如此，我想企业也如此。

　　二、企业的“中等规模陷阱”

　　对应于一个经济体的“中等收入陷阱”，我们可以把企业发展中面临的这种情况暂且定义为企业发展和生存的“中等规模陷阱”。

　　我觉得企业的“中等规模陷阱”可以定义为：在企业发展到中等规模（营业收入、利润规模和员工数量是主要的参照指标，可参照行业中50~80分位数据）后，可能出现两种情况：1、持续发展，逐渐成为行业中的TOP10，并进一步跨领域发展，成为跻身中国甚至世界排行榜的大型企业；2、企业发展到达一定规模，面对发展战略、组织结构、管理和目标市场的变化，没有采取正确的措施，导致效率降低，成本上升、核心人员散失、技术创新停滞，无法进一步获得快速发展，始终徘徊在原有规模，甚至发展倒退，业务萎缩。后一种情况的企业可以说走入了“中等规模陷阱”。

　　企业的“中等规模陷阱”归根结底也还是效率的降低，管理效率、技术创新效率降低，导致企业走向停滞和萎缩。

　　三、环保企业的“中等规模陷阱”

　　近些年环保行业备受瞩目，在国家大政方针指引之下的环保行业迎来了大发展。大规模的流域生态治理和PPP模式，不仅使环保企业规模快速发展，也引得央企国企，大型上市公司纷纷杀入环保领域。

　　但从2018年年中开始，行业内的领先者——多个环保上市公司纷纷陷入发展和经营困境。在这些起起伏伏的事情后，环保企业的“中等规模陷阱”也是显现的淋漓尽致。

　　1．环保企业的中等规模

　　环保行业涉及的业务领域广，业态复杂，因此从收入、利润和人员数量来看，环保企业的中等规模是一个较为宽泛的范围。

　　环保企业达到中等规模大致的收入为5亿元~20亿元/年，利润为2000万元~2亿元/年，员工为150人~1000人左右。不同的细分领域，数据还会有所不同。

　　2.环保企业中等规模所面临的问题

　　（1）组织管理

　　环保企业大部分是由专业技术团队创立的，发展到中等规模后遇到的首要问题就是组织管理问题。人员的增长，业务规模的扩大，采用什么样的组织机构，如何管理是很多环保企业领导者没有经验的。规模小的时候，组织管理简单，效率也相对高，但人和业务多起来了，如果没有合理科学的组织架构和管理方法，效率会降得很低。

　　（2）战略迷失

　　企业初级阶段，一般会集中精力做好自己的核心产品和服务，发展的方向清晰，执行力强。但进入中等规模后，具有了一定的实力，这时反而会迷失了发展战略，似乎什么都想做，什么都要做，不仅分散了力量，还造成了资源的浪费。

　　（3）企业文化散失

　　企业规模小，人员少，企业文化鲜明，同时生存发展压力大，大家很容易拧成一股绳干工作。

　　随着企业进入中等规模，人员迅速扩张，这时原有的企业文化很容易被冲淡变味。文化的散失还会导致原有核心团队人员的流失，企业的发展失速。

　　（4）成本升高，效率降低，竞争力减弱

　　企业进入中等规模后，组织层级变多，管理流程变长，辅助人员和机构增多，如果没有充分发挥规模优势和技术创新降低直接成本，必然造成整体成本升高，竞争力减弱。

　　（5）机制改变

　　在企业初级阶段，考核与激励机制灵活务实，进入中等规模后，很多时候已经不是个人和小团队的“作战”编制，考核和激励机制必须改变，但如何能够与原有的机制实现顺滑变革，是一个挑战。

　　四、如何破解“中等规模陷阱”

　　从行业内众多成功和不成功的经验中可以看到，中等规模带来的问题归根结底还是在“人”和“效率”两个主因上。

　　1、“人”是第一要务

　　环保行业是服务业，人是最关键的成功因素。发展战略、技术创新、有效执行的基础都是人。

　　成功=战略×组织能力

　　正确的战略来源于“人”，有执行力的组织能力的基础也是“人”

　　如何能让有能力的“人”聚集于企业呢？

　　（1）鲜明的企业文化

　　企业文化中的核心价值观必须要鲜明，这样才能聚集起志趣相投的人共同为一个目标而奋斗。

　　（2）机制

　　很多时候，我们喜欢研究成功企业的商业模式，但我认为真正让企业成功的不是商业模式，而是企业的机制。所谓机制是组织中的个体、组织分支以及整个组织之间采用何种方式协调各个部分之间的关系以更好地发挥作用的运行方式。

　　机制的建立要基于人之本性（即客观的大多数人的真实意识）以及企业的核心价值观。机制是企业核心价值和文化的具体体现。

　　2、效率是核心

　　陷入中等规模陷阱的直接表观动因都是效率的降低，效率降低必然引发成本的增加和竞争力的减弱，继而引发发展的停滞甚至萎缩，最终导致企业的失败。在企业管理和经营的各个方面都需要时时考虑效率问题，如何提高效率是所有管理、技术创新和执行的核心。

　　作者简介：

　　缪冬塬

　　清华大学环境工程硕士、中欧国际工商管理学院EMBA、高级工程师、中国环境科学学会“青年科技奖”获得者。

　　2019年6月——至今，为盛大环境工程有限公司董事长/实际控制人。

　　1997年7月——2018年10月，为博天环境集团股份有限公司（上交所主板上市公司SH.603603）董事 高级副总裁/创始团队主要成员。

编辑：王媛媛