李星文：“技术引领、创新驱动”要成为环保产业的主旋律

在互联网经济时代，趋势取代优势似乎是很多企业难逃的宿命。中国台湾大型连锁量贩超市大润发的母公司高鑫零售在被阿里巴巴收购时，其创始人黄明端在离职时说：我战胜了所有对手，却输给了时代。同样，2018年和2019年21家民营环保上市公司的控股权发生更迭，也正是对趋势取代优势的最大解读。

中国环保企业如何突破宿命，避免重蹈覆辙，只有进行持续地全面创新方可幸免。因为创新是企业发展的动力，创新是企业发展的途径，创新是企业发展的保障。从企业的角度，缺乏技术、机制、管理的创新与生态链企业的整合是目前中国环保产业发展的最大困境。

对于环保企业而言，单一的小规模的企业很难实现生态链的整合和企业创新，唯有实力雄厚的企业才可能在较高水平上实现两者的结合，实现产业的突破发展。比如小米生态链中就有家用的插座、小台灯、电饭煲、空气净化器等，格力生态链中有空调、电饭煲等，海尔生态链中有电视、冰箱、空调、厨房、热水器等。

环保产业缺乏类似小米这样以构建生态链为核心竞争力的创新型企业,比如2020年3月，年产小米智能垃圾桶200万台项目获河南方城县发改委批复。该项目计划投资1.2亿元，预计2022年5月份建成投产。同时，在全球激光导航类扫地机器人领域，小米生态链企业有石头扫地机器人、米家扫地机器人、米家手持吸尘器、小瓦扫地机器人，他们出品的产品占据大部分市场份额。

可能未来的环保产业中，这些家用智能清洁机器人及其他智能电器研发和生产的公司，将会占据很大的市场份额和很重要的产业位置，他们聚焦人的家居需求，把控住了用户的想象结构与诉求节奏，通过产品要素的整合，开发出了满足人们需要的高科技产品，他们在产业价值链和产品附加值的两个维度中找到发展的空间，就可以实现高速增长。再比如家中的垃圾桶、家中的垃圾袋、小区的垃圾箱、街道的垃圾转运站、城市的垃圾收集车、城市的垃圾处理厂，这里蕴藏的商机，非常需要有创新力和整合力的生态链企业来探索和发现。

创新如何推动中国环保产业高质量健康发展

熊彼特在《经济发展概论》中提出，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的新结合引入生产体系。

德鲁克提出，创新是组织的一项基本功能，是每一位管理者和知识工作者的日常工作和基本责任。

何道谊在《技术创新、商业创新、企业创新与全方面创新》中提出：无论是技术、生产、营销、服务或是人力等部门的创新，还是战略、模式、组织、制度或是运作诸方面的创新，都可以为企业的发展成长和追求更好发挥重要作用。

环保企业如何做好管理 、机制 、技术三个方面的创新：第一是在特定的时空条件下，通过计划、组织、指挥、协调、控制、反馈等手段，对系统所拥有的生物、非生物、资本、信息、能量等资源要素进行再优化配置，并实现人们新诉求的生物流、非生物流、资本流、信息流、能量流目标的活动的创新，管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。

第二是企业为优化各组成部分之间、各生产经营要素之间的组合，提高效率，增强整个企业的竞争能力而在各种运营机制方面进行的创新活动，机制创新包括利益机制、激励机制、竞争机制、经营机制、发展机制、约束机制等的创新。

第三是以创造新技术为目的的创新或以科学技术知识及其创造的资源为基础的技术创新，技术创新包括了材料创新、产品创新、工艺创新、设备创新、手段创新等的创新。根据技术创新理论的代表人物莫尔顿·卡曼和南赛·施瓦茨的研究，决定技术创新的因素有三个：一是竞争引起技术创新的必要性;二是企业规模的大小影响技术创新的能力;三是垄断力量影响技术创新的持久性。

对于单一企业来讲，资本是不产生价值的，创新才产生价值，这里的创新包括技术创新、机制创新和管理创新。

尽管环保产业的分类很多，但大体可分为污水、固废、废气，围绕这些分类，又可分为市场、设计、投资、制造、建设、运营等环节。按照微笑曲线理论，在传统工业的产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。但在环保产业的市场、设计、资本、制造、建设、运营等 6 大环节中，单一的任何一个环节的存在都是没有附加值的，附加值只有通过三大创新才会体现出来。

比如环卫行业的装备制造，单一的装备制造与汽车工业没有区别，但当环卫装备与环卫服务整合在一起，成为同一企业的不同业务单元时，其高于行业平均值的附加值才会体现出来，比如一些企业基于将环卫装备和环卫服务整合在一个业务链中，使得环卫装备和环卫服务的附加值在产业整合中相互促进和相互提升，如果这些企业在垃圾产业从收集到处理的整个链条中不断寻找价值链接的商机和创新点，不断提高产品和服务的附加值，企业的发展就会在激烈的市场竞争中更成功、更持续、更健康。

还有一些企业在技术装备和资本扩张的结合中使得制造的附加值和不同环节的价值链得以提升和链接，如果这些企业将产业链再进行横向的延伸和纵向的扩张，就会绘就出一张完善的微笑曲线图，使得企业的发展不仅规模得以扩张，效益和赢利也会高于其它同行。

对于并购企业来讲，按照价值链理论，并购的动机一是追求横向业务规模的扩大和市场空间的覆盖，二是追求纵向价值链上下游的链接和内部交易利益的延伸。

威立雅通过并购建立了水务、固废、能源三大业务。苏伊士通过并购建立了水务、固废两大业务。他们在纵向和横向全产业链的成功已经成为中国环保企业的标杆和典范。

另外，并购企业的成功往往要经历整合、重构和再造三个时期，而技术、机制和管理上的创新是保证这三个时期的成功基础和保障，必需要贯穿于每一个时期，渗透到每一个发展环节。所谓整合，就是把企业不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源和要素进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性。对并购而言，就是把不同企业整合和统一到新的业务平台或市场品牌当中，原有企业的品牌或者保存、或者消亡。

编辑：王媛媛